公司董事长何文星

     在家装行业"打折送礼"之风盛行的今天，东易·三维装饰多年来却逆流而上，坚持"高品质，不打折" ，成为家装行业少有的一面旗帜，而在高处不胜寒的背后，却铸就了诸如"中国500最具价值品牌"、"中国特许优秀品牌10强"、"中国建筑装饰企业100强"、"中国《住宅装修施工规范》唯一实录示范单位"等等一系列家装行业的神话……

　　记者：在家装行业风起云涌，群雄争霸的今天，三维装饰公司是如何明确自己的市场定位？

　　 何文星：每个企业从创办到发展，均有其历史特定的优势和基础，作为企业决策者，在了解自身优势和特点的同时，必须非常清晰和明确自己的客户是谁？他们在哪里？用什么样的方式找到他并为他们提供什么样的服务？三维装饰公司一直倡导"高品味设计、高标准施工、高品质材料、高数字环保"，在经营上先后提出 "装修也要讲品牌"、 "做今日名牌，创百年老店"等理念，并且在瞬息万变的市场浪潮中明确了市场定位--竭诚为有品牌意识的成功人士提供卓越服务。

　　
　　记者：很多企业发展到成熟阶段，均有一个适合企业发展的战略规划，作为旗舰品牌，三维是否有自己的发展战略和规划？

　　何文星：企业战略是对企业未来行为的规划，有效的战略可以把未来带进现实。对于战略的诠释，有句通俗的话"吃着碗里、盯着锅里、想着地里"，非常形象的描绘了战略与经营计划的关系。作为管理者，我们不能只考虑"碗里"（现在），还必须着眼于"锅里"（明天），并妥善地规划"地里"（未来），只有这样，企业发展才不会迷失方向。三维装饰公司在历年来，非常重视系统的建立和战略的制定，在我们企业的规划中，除了确定未来3－5年的中长期发展战略外，还明确了我们企业的发展方向、市场定位、个人职业规划以及我们今年在郴州、韶关两地的战略--全面领先2005。在这个领先战略中，我们非常坚定的提出"设计领先、工程领先、产值领先、服务领先和品牌的全面领先"为了实现以上战略目标，三维人正在厉兵秣马、蓄势待发。

　　记者：企业的战略目标固然重要，但企业的执行文化更为重要，请您谈谈有关家装行业的执行力问题。

　　何文星：在现实中，我们能经常看到一种现象：战略计划很完美，个人能力非凡，员工也很聪明而勤奋，但最终的结果却是战略与现实极不相符。在家装行业，我们也屡屡发现，计划、制度一大堆，但最终却束之高阁，执行不下。而造成执行力不佳的原因，我认为是以下几个方面：首先，是战略制定没有经过科学的可行性论证、上下级平等而激烈的对话和反复的贯彻，战略的制定仅仅只是领导者一厢情愿的行为；其次，没有选择适当的人来进行培训和执行预定战略，在执行之前也没有建立行之效的考核和激励机制，没有给执行者形成潜在的动力和压力；最后，是领导者没有常抓不懈、没有定期的进行执行效果评估、缺乏必要的指导和相应的制度保障。其实，衡量一个企业文化的深浅，最重要的标志就是执行力文化，否则再好的战略，也不过是领导者心中的愿景。有鉴于此，三维装饰公司把2005年定为公司的"执行年"，同时，公司还推出相应的"鞭打快牛"和残酷的"末位淘汰"制来确保战略的实现。

　　记者：企业发展到一定程度，往往由最初的资源竞争转化为人才竞争，您如何看待人才问题？

　　何文星：人力资源是现今经济活动中最重要的资源，所有的战略和竞争都是由人来执行的。一个成熟的企业，必须打造好一个完整的人力资源体系，要有足够大而宽的平台来吸纳各类人才，但是人毕竟有七情六欲和私心杂念，企业文化再深厚，也只能在一定层面上改变和同化他们，何况，在市场经济的发展中，人总是流动的，因此，不能把人力资源看成是企业的核心竞争力。根据人才的特点，我把它们分成四类：A类，善于创建平台的人，他们性格坚强、意志坚韧，有强大的影响力和号召力，在任何艰难时期，总能最快地发现和创造机会，是天生的领导性人才，适合创业；B类，是善于创新平台的人，他们思绪开阔、善于学习和举一反三，有很强的协调创新能力，属军师型人才，适合做中高层职业经理人；C类，是善于守住平台和执行的人，他们稳重、务实、诚恳，属管家型的人才，适合做中层管理者和忠实的员工。D类，是连现有平台都不愿操作或操作不好的人，这类人要么是"得垄望蜀"者，要么就是庸才，属企业慎用之才。一个健康的企业，要善于识人、用人、育人和留人，因为业绩的取得是靠整个系统，而不是个人。

  记者：三维创业多年经历了许多风雨，在沟沟坎坎的成长过程中，对于做家装，您最深的感触是什么？

　　何文星：家装是个又累又劳心却又很难短期见效的行业，因进入的门坎低，容易让人急功近利，属于"围城"式。人们只要留意，会忽然发现在某一天某条路凭空冒出众多"气势恢宏"的家装公司，过段时间后，又会发现无端蒸发了一些原本"来势迅猛"的公司。这类情况，在各个城市均屡见不鲜，而原因几乎是如出一辙：首先，经营者在进入前，对行业和专业缺乏真正的了解，高估了行业利润，而且为了打拼市场，又不计成本，盲目打折。其次，因刚入行，不善于控制管理成本，打完折后一操作，发现利润为零甚至为负数，这时又缺少必要的资金实力、职业操守和耐心，最后只能偷工减料，或干脆走为上计，严重践踏和破坏行业的诚信。三维作为郴城第一家正规的家装公司，创业多年来，最大的感悟是：家装是诚实人做的事，它需要足够的真诚和耐心，在抓产值的同时，必须严抓管理和成本控制，否则，只能是"人去楼空"的结局。

　　
　　记者：在与业内一些朋友的交流中，经常听他们谈起三维的"团队"而神往，很想了解三维的团队运作情况？

　　何文星：关于团队的建设，多年前我一直有个心愿，要把三维团队变为一堵厚实的承重墙，它不仅能承重、抗压和抵挡风雨，而且任何一块砖抽出，墙依然能毫不受阻的继续垒上。在团队建设中，要尽量避免单块砖改变墙体结构和承重，企业需要的是整体的合力。三维历年来人员流动一直是郴城装饰行业最少的，也是最善于协作和沟通的公司。三维人有个信仰："没有成功的个人，只有成功的团队"，正因为有了昔日团队的稳定和协作，才铸就了今日三维团队的"诚信、务实、自信、开拓和奋进"。

　　
　　记者：创业之初，您的设计曾为三维在全省、全国获取了众多的奖杯和荣誉，也充分凸现了三维的核心竞争力，但您自2004设计封笔后，今年又宣布向管理事务"告别"，不知您有何长远打算？

　　何文星：专业型和事务型的决策者都有一个通病，容易顾此失彼和刻意完美。自2004年正式宣布封笔后，我更多的是把时间花在宏观理念的引导上，而去年最大的收获莫过于由原来 "一枝独秀"变成了"百花齐放"，为公司培养了一群能获大奖的优秀设计师。而今年的主动让贤是为了更好的"腾空"，让自己更冷静、更理性的审视三维的过去、现在和将来；同时，也为了有更多的精力去关注客户导向，大范围的填充原来欠缺的知识，为企业的快速发展培养一批发展性人才和主导型、传播型的设计师团队。我想，这才是我该做的，也是我2005的定位。

　　记者：在各大城市家装行业打折送礼风靡的今天，三维一贯坚持"高品质，不打折"的理念，且一直能做到"行业领跑，逆风飞扬"的奇迹，能否分享您的成功经验？

　　何文星：从目前整个行业的发展看，还没有出现类似"奔驰"、"宝马"这样的强势品牌。整个家装现状无论是管理体系、企业文化、还是行销方式都还明显稚嫩。因此，家装公司要壮大，应着重于塑造品牌而非寄希望于打折所带来的表面业绩，同时还应指出的是，对于家装公司而言，价格几乎是决定施工质量的首要条件，打了折，送了礼，公司又盈了利，说明这个公司在材料上、工艺上水份很大，品质和售后服务也根本无法保障。反观东易·三维，一直坚持"不打折、不送礼"，我们把更多精力放在五项透明上："报价透明、工程量计算透明、隐蔽工程透明、施工工艺透明和材料透明"；从"八级质量管理体系"到"工程监督电子眼"、"全面预验收制度"再到"全托式服务管理"，东易·三维一直走在家装行业的最前沿，我们从不跟任何对手拼折扣，我们只比品质、价值和诚信。

　　记者：对于"成功"和"危机"，您有何感慨？

　　何文星：对于成功的理解，不能简单的等同于金钱的拥有，我觉得，成功要从以下几个方面去看待：首先必须有一份相对稳定事业和可持续发展的事业的空间；其次，要有一个健康的体魄、良好的心态及幸福的家庭；最后，要有一个与自己荣辱与共、自强不息的团队和一班互相信任、相互勉励的良师益友。"危机"，我认为就是危险与机遇，老子曾言道："祸兮福之所倚，福兮祸之所伏"，每个企业在成长过程中，都会遇到各种困难，而判断一个企业是否稳定和成熟，主要地观察其对待危机的态度和处理的方法。摆脱危机，首先要勇于承担责任，然后要有良好的心态、迅捷的措施和全方位的沟通。机会时常存在于困境中，我们要善于从危机中寻找和把握机会。

    责任编辑：王刚